深圳培训学校走访发现,几乎所有的培训机构都遇到过这个问题。:教学主管还需要上课吗?如果不上课,担心他们会渐渐脱离教学一线,而且主管一般是教学骨干,以前上课的收入就很高,当主管以后,收入不能低于以前,那么管理成本就很高。教学主管如果上课,又担心他们忙于上课,没有多少时间管理团队。
培训机构刚起步,可以通过预收学费,维护现金流。但如果按课耗算收入,大都是亏损的,这种情况下就需要我们降低管理成本。
深圳培训学校的方法是每个教研组设立小组长,五位老师产生一名组长,但他只需带四个老师,管理的压力比较轻。组长上的课还比较多,管理主要体现在春秋两季,工作有上传下达,检查老师的教案,和家长的通话记录,集体备课教研,培训新人等等。
如果一个项目组有十几个老师,就会有三个组长,每位组长的职务津贴800元/月,三个组长也不过2400元/月,这样就有效地控制了管理成本。
这么做的优点有几个方面:降低管理成本,组长和老师一比四,优秀老师比较容易当上组长,给更多有上进心的老师激励机会。一个项目组有多个组长,遇到一个组长怀孕,出去学习,甚至离职,其他组长暂时顶一下,不会有太大的影响。如果是分校核算体制,组长多,给以后的分校校长选拔提供了更多的干部储备。
等到学校规模进一步扩大,一个项目组有五六个组长了,可以从组长中选拔一个项目总负责人,这个负责人可以不上课,或者上少量的课,他的主要工作就是做管理,要对整个团队的业绩负责,比如续班率,出勤率,退费率,全年的课耗增长,全年的利润。
深圳培训学校总结到,火车跑得快,全靠车头带,校长们要想做得轻松,必须要有得力的干部,而很多人不是天生就会当干部的,从组长到项目负责人,再到执行校长,创始人要花很多精力去培养干部。
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